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| 时间：2014-9-30 来源：OFweek节能环保网 |
“2014(第四届)中国能源高层对话”在北京举行，旨在推动能源行业健康发展，彰显能源企业社会责任理念。此次中国能源高层对话以“改革承载使命创新引领未来”为主题，来自国土部、环保部、国家能源局等相关政府部门的领导，北大国家资源经济研究中心等机构的专家学者，以及60余家国内外知名能源企业的代表及数十家媒体出席。
通过网友的积极参与和专家评估，活动现场揭晓2014年度中国能源“改革创新榜样”、“品牌价值榜样”、“社会责任榜样”、“技术革新榜样”、“绿色环保榜样”五项企业奖以及2014年年度中国能源“影响力人物”。以下是2014年度中国能源“改革创新”榜样企业。
中国石油化工集团公司
就在市场期待谁会是第一个吃螃蟹者时，今年3月份，中石化第一个宣布销售公司将实行混合所有制，股价应声上涨，市场给予积极回应。与中石化集团高调进行的混合所有制改革形成对比，中石油集团的正在推进的各项改革措施则要低调许多。
中石油集团董事长周吉平表示，建设规范董事会、完善公司治理结构是一项需要不断探索、不断完善的工作，必须通过不断实践才能充分发挥董事会在重大决策、风险管控等方面的作用，保障企业决策的客观性、科学性，实现真正意义上的集体决策机制，才能真正实现职责明确、运转协调、监督有效，把董事会“议大事、把方向、防风险”的基本职责定位落到实处。
此前出现的中石油内部众多高管因贪腐落马的案件，被指是由于公司内部体制问题，尤其是主要领导“一言堂”、失去有效监督、缺乏现代企业制度约束、公司治理结构不完善导致的风险。
目前中石油集团已经建立了董事会工作制度和运行机制，为董事会规范运作奠定了基础。按照制度要求，高级管理人员要全面落实董事会决议和要求，努力完成年度、任期经营业绩考核指标和经营计划，按要求向董事会报告工作，积极回应董事会、董事的咨询和质询，反馈董事会、董事提出意见建议的落实措施，自觉接受董事会管理监督和监事会监督。以此提高依法决策、民主决策、科学决策水平。
中石油天然气管道业务一位负责人表示，中石油作为与中石化竞争的企业，其改革突破口肯定会追求自己的亮点，不会亦步亦趋跟中石化走一样的路径。
除了在完善公司治理结构和建立现代企业制度上不断推进，中石油也在探索混合所有制改革。中石油去年开始着手出售旗下天然气管道资源，拟在今年成立东部管道公司，将西气东输一线和二线的资产和负债注入该公司，再公开转让。但是由于出售管道比较复杂，目前还在进行资产评估和相关部委的审批工作。
中石油一位内部人士表示，中石油也在研究拿出上游的部分油田业务进行混改试点，上游的勘探开发是中石油急需资金投入的部分，打算拿出上游部分油田业务进行混合所有制试点，引入投资者合资开发。但目前具体拿出在哪一区块油田先进行混改试点，目前还没有确定的方案。而销售板块的混合所有制改革，已经选定新疆作为试点区域。
国家核电技术公司
国家核电是在国家进行核电体制改革基础上于2007年成立，是我国引进美国西屋公司AP1000型第三代先进核电技术、并通过消化吸收再创新以形成自主核电品牌的实施主体，当年即被视为我国核电体制改革的重大突破。
按照2007年《国务院关于组建国家核电技术有限公司有关问题的批复》，组建国家核电是实施国家能源发展战略的需要，是核电体制改革的重大突破，是尽快提高中国核电自主化能力、推进核电建设、加快能源结构调整的重大举措。
实际上，作为国家核电的董事长，王炳华多次在一些重要的公开场合上表示，中国正出在核电产业创新发展的重要阶段[FS:PAGE]，在技术创新的同时，进一步深化核电体制改革，打造一个支撑自主化发展的核电工业体系，提升中国核电产业的国际竞争力，已成为当务之急。
根据媒体25日报道，中电投与国家核电正在就重组整合制定方案。“不好管和谁重组和如何重组，当然和同行业（的企业）重组对核电发展来说会更好。”上述国家核电的内部人士对《第一财经日报》说，只要进行体制改革，并促进中国核电的发展，都是好事。
多名核电知情人士此前向本报表示，国家核电与中电投进行调整重组，这对于两者来说都是“如虎添翼”，因为两者可以从对方身上找到自身所没有的优势。
国家核电被称为中国三大核电巨头之一。它主要从事第三代核电技术的引进、消化、吸收、研发、转让、应用和推广，通过自主创新，形成自主品牌核电技术；组织国内企业实现技术的公平、有偿共享；承担第三代核电工程建设、技术支持和咨询服务以及国家批准或授权的其他方面的业务。
目前，国家核电已经在AP1000基础上研究开发了具有自主知识产权的CAP1400核电技术，该技术将被运用在即将开工的山东荣成核电项目。但它存在一大缺陷是没有开发核电项目的资质。
新兴际华集团
从2005年被国资委选为规范董事会建设试点单位，到不久前再次成为新一轮国企“四项改革”试点企业之一，开展董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点工作，新兴际华集团走过了近10个年头。
在这近10年里，新兴际华集团以中国特色现代企业制度铺就了快速发展的“新兴之路”———近些年，新兴际华国资保值增值率都在110%以上，EVA（经济增加值）年增长都在30%以上，央企排名从百名外提升至前40名；2013年，营业收入2016亿元，利润43.8亿元，实现了“双十”增长；在7月公布的2014年全球500强榜单中，新兴际华集团位列第365位，较去年位次提升41位，成为第一家从军队中走出的世界500强企业。
在新兴际华董事会秘书、新闻发言人徐建华看来，是这两次改革试点让新兴际华得到了飞速发展，不断把经验和收获根植于二三级企业，才使此次董事会改革试点开展具有了根深蒂固的基础。
在中央企业，“能上”容易，“能下”不易。但刘明忠“却不信这个邪”。为打破机关工作就是“铁饭碗”的固有观念，新兴际华还推进“内部市场化”，实行“站起来，再坐下”，全员竞聘上岗。2013年底，员工总量占新兴际华70%的最大业务板块———际华集团股份公司部门负责人内部市场化选拔，“洗牌率”超过60.3%，落聘率达到13.6%。近年来，各级企业负责人中有22人遭此“不幸”。集团核心板块新兴铸管股份公司虽然在同行业中业绩排名前两位，但因未完成与集团签订的《年度经济责任书》刚性目标，其班子年薪同比降低1/3。( 责任编辑：管理员 ) |
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| 因地施策，破解停车难 |
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